本文目錄
疫情背景下，高星級酒店應該這樣應對：
1.防控準則再提升，抓住機遇。首先是對防控準則的再提升，并抓住內循環和高端客群回流的機遇。一方面通過升級更高級別的防疫體系，實現酒店防疫能力的提升。
另一方面，通過成立防疫小組，實現人防和科防的雙重保障。君瀾集團在酒店全員按照防疫標準進行管控及疫情處理工作的同時，還通過智能設備如智能機械人不間斷的公共區域消殺等防疫工作贏得了廣大消費者的認可。
2.旅宿產品再研發，擴大邊界。其次是針對細分客群，根據酒店特色推出“酒店+”活動。在防疫的基礎上，如何讓消費者安心出行，閉環式旅宿體驗也是重要奧義之一。由酒店把控品質的旅宿組合套餐，在不少消費者看來，安全性保障會更勝一籌。
3.公私域流量再協同，掘金會員。最后是重視會員體系價值，從會員體系側強化酒店競爭力。產品和服務提升的同時，高端酒店同樣不能忽視會員體系的運營。不同于非高端酒店，高端酒店的會員體系可能規模不大，但蘊藏的商業價值不容小覷。
酒店需要借助公私域流量的協同作用，升級會員服務，并增加會員與酒店品牌的粘合度與忠誠度。君瀾酒店早鳥價、結合組合套餐的打包價等多價格銷售的會員模式，不斷升級對“瀾嘉會”會員的服務，并從中挖掘商業價值。
以“住”為核心，君瀾通過把控消毒用具配置、消毒標識增加、免費提供一次性消毒用品、基礎客用品品質保證以及大堂入住環節防疫這5個關鍵觸點，用心共建“安心住”。
以“吃”為核心，君瀾不僅實現了追根溯源餐飲的原材料，同時還讓菜品制作可視化，并為中式用餐的客人增加公筷公勺，打造分散用餐區等，實現明廚亮灶“放心吃”。
以“行”為核心，君瀾推動旗下遍及24個省的236家酒店進行跨區域聯動，打造交流度假圈的同時，更加凸顯君瀾“在商務中休閑、在休閑中商務”的概念。
讓消費者享受到不同的度假產品及休閑商務產品組合，并根據不同酒店的特色為消費者提供各具風味的食宿套餐體驗等，讓消費者實現“快樂行”的同時，也拓展了酒店銷售。
“站在風口上，豬也可以飛起來！”這是小米的創始人雷軍的一句名言；其實雷軍的下一句話才是重點：“長出小翅膀，才能飛更高！”。2020年是庚子鼠年，在人們的記憶里“庚子年”注定是發生大事件的年份。追溯歷史，我們會發現1840年鴉片戰爭；1900年八國聯軍入侵中國的“庚子國難”；1960年開始的三年自然災害；2020年發生了全球擴散的新冠肺炎；全球產品和服務交換停滯不前；美中沖突空前加劇。作為全球第二大經濟體的中國正在面對美國政客掀起的反華浪潮，中國企業在海外遭遇嚴重擠壓排斥，華為在世界各國的5G建設受到阻撓、印度抵制中國產品和應用、澳大利亞撕毀達爾文港租借協議、美國封禁或者強制收購tiktok等等惡意的排斥和封殺行為將在很長時間內無法得到改善，全球經濟停滯甚至倒退的狀況正在上演。
面對這百年未有之大變局，危與機的交匯，我們帶大家一起來探索與發現“2020之新機遇”!從中國經濟發展新格局、國內旅游迎來新紅利、高端回流客群新需求、國內酒店面臨新挑戰、星級酒店打造新標配這“5新級”層面來逐一分析與探討中國酒店如何站在風口上，長出強翅膀，率先飛起來。
在中國經濟面臨巨大的外部壓力背景下，2020年5月14日召開的中央政治局常委會會議指出：要深化供給側結構性改革，充分發揮我國超大規模市場優勢和內需潛力，構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局。如今，內循環可謂成為了當下經濟領域最大的熱詞。那什么是內循環？內循環是相對外循環而言的。外循環對應出口外貿市場；內循環對應內需消費市場，簡單來說就是提振內需消費，以國內市場為重點發展對象。而在內循環中，消費內循環處于最為重要的地位，消費是拉動經濟“三駕馬車”的重要一環。近年來，消費對經濟增長的基礎性作用也越來越明顯。國家統計局數據顯示，2019年，消費對我國國民經濟增長的貢獻率達到57.8%。內循環中，老樹新藤，挖掘傳統產業新的發展空間，提供創新性的高質量的供給是促進消費增長的新動力。而2019年中國居民旅游支出在消費總支出中占比升至21.9%，旅游消費在總體消費內循環中占絕對重要地位。因此，旅游業、酒店業這些傳統產業的再造與重塑成為內循環經濟下的必然選擇。率先行動者必然率先品嘗到產業變革的“頭啖湯”。酒店從何處著手，打造創新性的高體驗的酒店產品成為2020年的新課題。
毋庸置疑，“內循環”效應將會率先在文旅行業發酵，國內旅游業迎來巨大紅利。全球疫情難抑疊加美中對抗的政治因素影響，出境旅游市場的開放和復蘇沒有時間表，存在著較大的不確定性。因此，以往的出境游將回流到國內游。數據統計，回流的消費主要源自于國內2.52億的高收入群體和2800萬的高凈值人群。其中2.52億人口的高收入人群，人均年收入在7萬元左右；而2800萬人口的高凈值人群，他們是中國金字塔尖的財富群體，財富自由的他們在疫情前主要的旅游目的地就是海外。
總計2.8億的高消費人群回流國內，能給國內旅游業帶來多大價值呢？摩根士丹利中國首席經濟學家邢自強指出，過去5年，中國老百姓每年在海外消費2600億美元，就是2萬多億人民幣，估算未來每年可回流的量級達到1300億美元，接近萬億人民幣左右的回流量。這對于國內旅游業來說無疑是一波巨大的紅利；給高端酒店帶來的紅利更是顯而易見的。以三亞為例，仲量聯行8日發布的《酒店業復蘇之路》中顯示截至7月，三亞高端酒店入住率達78.6%，已超過疫情前水平；入住率已超過去年同期水平。此外，數據顯示，2020年7月，三亞亞特蘭蒂斯的營業額錄得1.48億元，同比增長18%；入住率88.1%，高于去年同期的81.4%。今年8月的前15天，三亞亞特蘭蒂斯的入住率達到95%。
2、高端親子客群成為境外回流的主力客群
在高收入回流人群中，哪類客群又最值得關注，最具價值呢？根據《2019中國跨境旅行消費報告》數據顯示，跨境親子游呈現出兩位數的增長趨勢，是跨境旅游的主力消費客群。出境親子游的人均單次產品消費比非親子客群高出了18%，達到了6190元；并且在出境總人數中占比32%；在出境總消費中占比38%。因此，高端親子客群的回流消費，將為國內旅游業帶來近4000億人民幣的消費量級。這為本就火熱的國內親子游市場，再注入一波強有力的新能量！面對這波高端親子客群的回流，您的酒店準備好了嗎？站在新紅利的風口，能否率先飛起來呢？
高收入客群的消費習慣是最早從模仿型排浪式的粗放消費向個性化、多樣化的精細消費轉變的。在旅游方面，他們擁有“三高”特征，即旅游頻次高、旅游消費高、旅游品質要求高。據麥肯錫《2020年中國消費者調查報告》顯示，中國近3億高收入人群，經過疫情的洗禮，不但強化了他們追求“貴”的品質，還更在意買的“對”，數據顯示，88.1%的消費者即使富有，也希望把錢花在“刀刃上”。從追求擁有到追求體驗，他們不只是尋找高價值的產品和服務，還在尋找獨特新奇的體驗；從注重價格到注重品質，他們對產品本身具有了更高的認知性，更愿意花錢為好產品買單，并且在信息高度發達的時代，消費者們很容易便可獲取大量的信息，也讓其選擇更加復雜，不但要始于顏值，更要陷于內涵。因此，面對這些高端回流客群的需求，國內旅游產品需要創造獨特而令人難忘的體驗，才能為他們帶來驚喜和愉悅，并讓他們甘愿掏錢消費。而有針對性的高品質，高體驗的專屬旅游產品和酒店產品就是站在風口上，想飛得更高所依賴的“強翅膀”。
內循環下，國內旅游迎來新紅利，擁有高消費力的高收入客群回流，無疑是以星級酒店為代表的高端酒店都想搶奪的最佳客戶。但當下國內星級酒店產品及服務品質能夠滿足他們挑剔的個性化消費需求么？如何滿足高收入客群的個性化消費需求則是國內星級酒店當前的巨大挑戰。
很多經常出入星級酒店的朋友會有一種感覺，如果把酒店的品牌標識除去的話，就不太容易區別出酒店之間的差異了。品牌模糊化的趨勢已經在星級酒店中出現，個性化與差異化在星級酒店中是多么的難能可貴。由于不考慮市場的需求，單純從星級檔次上做文章，許多星級酒店機械地套用星級標準或模仿相應酒店，酒店所提供的產品與服務非常趨同，使得星級酒店之間過于同質化，缺乏競爭力，最后淪為價格戰的犧牲品，酒店收益低！酒店沒有自己特色的產品與服務就沒有差異化的競爭優勢；也就無法在OTA流量大戰中突圍；更無法吸引擁有極高個性化需求的高端消費者。
從上述數據可以看到，出境親子游在出境總人數中占比32%，并在出境總消費中占比38%，所以從一定程度來說，這波出境游回流國內游的紅利也是一波近4000億價值的親子紅利。而且從國內游角度看，2019年我國國內旅游中，親子游占總出游比例高達58.5%。因此無論是出境游還是國內游，親子游都已成為旅游市場的主力消費客群，甚至是很多一線城市CBD高星酒店，親子客戶與商務客戶的比例接近1:1。并且，親子客群擁有遠超其他客群的消費能力，90后父母推動的親子消費成為酒店消費新常態；調研數據顯示：對于親子游中的消費，家長是最愿意為酒店花錢的；63.9%家庭親子客群對高端酒店的入住意愿最強烈，愿意為高體驗的酒店客房產品花更多的錢；然而面對消費需求和客群結構的變化，酒店是否能夠與時俱進的做出產品升級與再造，為細分客群打造專屬的高體驗客房產品呢？
我國經濟社會發展的新格局正在改變酒店業發展的邏輯。酒店業的發展模式必將從滿足千人一面的酒店業向面對適應千人千面的酒店業格局轉換。新時期國人呈現出了需求爆發的現狀，面對多樣需求的市場，單一的、同質化的酒店產品、管理、運營等模式已經無法滿足當下的需求。酒店業的產品供給會從單一供給向多樣化、個性化、專屬化轉變，酒店業需要形成合理的生態，需要遵循消費者的內心期待，需要打動人心的創新產品！
面對更高消費需求的倒逼，講究酒店產品的專屬化、品質化、體驗化的新常態已經到來！同時，酒店產品的衡量標準必將被大大提高，客戶在酒店的入住天數，住后口碑、消費黏性、衍生品銷售等定性指標將成為新風向標。然而，這種創新產品很難一蹴而就，前提在于需要酒店從業者認清趨勢、了解需求、敢于創新；并讓新產品在市場的檢驗下不斷迭代升級，而這種迭代升級必須是始終圍繞目標客群的情感訴求和功能訴求展開的，只有這樣才能精準滿足客戶體驗需求，優化酒店產品結構與配置。當下，在同一座酒店中，配置針對不同消費客群的專屬客房產品成為各大酒店創新突圍的重要手段之一。
那么為哪類目標客群打造專屬產品最具市場價值呢？不得不說，市場還是敏銳的，大部分星級酒店都給出了相同的答案：親子客群！上述境內親子游、境外親子游回流的數據給予每個酒店打造親子產品的充分理由。從親子游崛起的這近5年來，大量的星級酒店展開了對酒店親子產品的創新嘗試，發展至今大體可歸納為這3大階段：
這是部分OTA平臺聯合動漫IP推出的親子房產品，也是大多數星級酒店進行親子房嘗試的第一個產品。其產品主要是利用動漫IP元素在原傳統客房中做部分淺表層親子元素的軟裝點綴，多以兒童產品的堆砌呈現。OTA親子房在OTA強大的渠道推廣下，加上其低成本的特點，OTA親子房在各大星級酒店內遍地開花，很好的在酒店和消費者心中普及了親子游住親子房消費習慣。但規模化大批量的產品模式，很快演變成為新一輪的同質化，加上其折舊快、體驗感不佳、溢價能力低等特征，在滿足星級酒店高端親子客群的高品質專屬產品需求和星級酒店獲取更高盈利需求上，已盡顯局限性！
這類親子房產品多是酒店自身主導并尋找傳統設計公司合作進行改造或新建的，在傳統客房基礎上增加大面積的兒童主題元素產品，整個空間初具主題氛圍。若OTA親子房是嘗試，那軟裝改造親子房則是酒店對親子客戶重視的開端，但其本質上是換了一個兒童主題外殼的傳統商務客房，軟裝點綴OTA式親子房的升級版，依然留有大量的商務痕跡，缺乏親子功能和互動體驗，沉浸感不足，此類親子房產品的市場競爭力在逐步減弱，很容易被模仿，并且溢價能力有限。
這是目前市場上酒店親子房產品的最高級別，充分滿足親子客群的情感訴求與功能訴求。一個IP，一趟旅程；一個故事，一間客房的理念被完美呈現；一家四口，一間客房，一場完美的親子體驗！具備高體驗、高口碑、高流量、高溢價！除了老酒店客房的改造之外，已有新開酒店在新建之初便規劃打造沉浸式親子樓層，涵蓋專屬的親子check in區，親子轎廂、親子電梯廳、親子走廊、親子房，就像當初的行政走廊一樣，沉浸式親子樓層、親子房已成為星級酒店新標配，是匹配新紅利下的回流的高端親子客群的最具特色的高體驗產品。
這是個最好的時代，也是個最壞的時代。行業的大事件發生與每一次變革都給予了有準備者巨大的發展機遇；對于麻木遲鈍者，即使站在風口上也會被吹下山崖。改變才能帶來財富，有些行業，3年一變；有些行業，5年一變；但有些行業，30年未曾改變！在百年不遇之大變局來臨之際，在新格局、新紅利、新需求影響下，改變才是根本的市場生存之道！改變才能讓酒店長出“強翅膀”，在新紅利的風口上飛得更高！
1、問題一：錦江之星和全季哪個好肯定全季啊。全季是華住酒店集團（就是原來的漢庭）打造的高端品牌。錦江之星就是一般的連鎖品牌，和漢庭酒店一個等級。
2、問題二：錦江之星是哪個國家的錦江之星是國內知名的快捷酒店品牌，創立于1996。至今，旗下各品牌酒店總數已超840多家，分布在全國31個省、直轄市，180多個城市弧
3、錦江之星連鎖酒店可以從官網上預訂，也可以從專業酒店預訂網站上預訂。
4、問題三：錦江之星的創始人 50年代出生的徐祖榮，在本該念書的年紀，并沒有像同齡人那樣好好翻翻書本，而是被迫在20歲不到就踏進了社會。最初是在一家運輸公司就業，什么裝卸工、庫管員全干過，就這樣波瀾不驚地干了6年。恢復高考時，他跟風報了名，最后被上海旅游專科學校的酒店管理專業所錄取。畢業后，他被分配到錦江集團麾下的錦江飯店實習，之后進入龍柏飯店工作。從三班倒的前臺到打掃客房，他什么崗位都干過。當時，有很多同學都覺得干這一行沒什么前途，就先后退出了這個行業，只有他仍堅持著。可能是因為能吃苦的原因吧，機會很快就垂青于他了。3年不到，他從一線員工一直做到了總經理一職，之后，他又任職于國際飯店的總經理。90年代初，西方發達國家文化和管理開始影響中國，錦江集團開始全球布點，他因此獲得出國機會。錦江在舊金山開了家大型華人飯店，他去做了總經理。由于美國人工費極高，只能用中國同業三分之一的人員，而且，員工工作范圍意識很強，非本職工作范圍絕不沾手。在這種情況下，他客串充任領位員、服務員、清潔工，有時甚至還要修燈泡、送外賣。兩年后，餐廳出售后，他回國了。在美期間，他的最大收獲是，看到了與中國市場完全不同的美國酒店市場――汽車旅館。當年，美國的高速公路已經相當發達，家庭搬遷頻繁，汽車旅館應運而生，這種簡潔低價的酒店，是中國從未有過的。回國后，他決定放手一搏。當年適逢百萬市民游上海，急需大量低價旅館，他于是想到了經濟型酒店。揣著1000萬資金，他和五六個同事，擠在一間不到20平米的辦公室里，開始打造中國第一家經濟型酒店樣板房。創業之初，毫無經驗可談的他們，只能將美國模式照搬照套。樣板房做出后，他請來少量客人參觀并予以定價。最后，150-200元/夜成了多數人的選擇。1997年，錦江之星首店在錦江樂園附近開業，標價為158元/夜。因為缺乏電梯等硬件設施，且服務和設計跟不上形勢，這使得一些客人覺得，經濟型酒店意味著便宜沒好貨。客人的質疑，促使他去尋求解決問題的途徑。經調研后發現，經濟型酒店最重要的是床和衛浴要跟上，其他設施則可以簡而化之，如衣廚改為衣架，但床品須媲美高端酒店，須24小時供應熱水等等。這么一來，客人越來越認可經濟型酒店了。如今，錦江之星已升級至第五代了――綠色環保、裝飾采用全環保涂（材）料、節能燈、水循環、太陽能等，可節能30%。3個月后，酒店入住率就達到了90%。而當時的星級酒店入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名，中國第一個完全意義上的經濟型酒店品牌橫空問世。隨后，錦江之星通過H股與A股公司資產置換回歸A股，成為獨立的上市公司。幾年后，其連鎖店的數量在行業中穩居第一。對錦江之星來說，徐祖榮追求的或許是產業穩定發展的復利，而非資本擴張的暴利。徐祖榮說，錦江之星倡導的是一種簡約的生活方式，人們出行不一定非要去住豪華酒店，而錦江之星提供的產品、服務是不能簡單地以便宜二字來衡量的，它更有高品質的保證。徐祖榮的想法是，錦江之星希望能將旗下的品牌做大做強，所以更需要酒店以質量為先，當能力跟不上的時候，就要把速度慢下來，同時要視市場而定。按照發展規劃，2010年，錦江之星簽約酒店將達到600家，3-5年內將發展到簽約酒店1000家的規模。
5、問題四：中國第一家錦江之星叫什么上海錦江樂園
6、問題五：錦江之星是什么東西啊？錦江之星是國內知名的快捷酒店品牌，創立于1996年。至今，旗下各品牌酒店總數已超1000多家，分布在全國31個省、直轄市，200多個城市。客房總數超100000間。錦江之星提供便捷的酒店快速預訂、會員特價預訂、地圖查詢預訂等特色服務
7、問題六：錦江之星是幾星級酒店？您好，錦江之星連鎖酒店是經濟型快捷酒店，沒有星級
8、問題七：錦江之星經濟型連鎖酒店的特點是什么?特點是：應該說是精致型酒店。統一共享無線WIFI、統一采購、統一配置、統一流程、統一服務、統一標識、統一規范、統一管理、統一銷售的連鎖型經營模式。屬于在德國則常見聯邦式聯盟經營模式。推進經營目標化、過程標準化、行為規范化和機制具體化。先后制訂企業計劃管理標準、統計管理標準、物資管理標準、勞動工資管理標準等。在用工上按精簡高效的原則設置部門和配備人員,實行一崗多職、一人多能,降低了成本,提高了效益。采取直營、特許加盟、管理輸出、市場聯盟的方式迅速擴大規模。
9、經濟型酒店的分類，有兩個角度，一是從供給角度講，主要涉及酒店設施、功能、物品、服務項目的配置規模、數量和檔次等感官形態因素，以及投資總額和單項指標平均額的資金財務指標；二是從需求和市場角度講，主要涉及進入酒店的消費者的經濟支付水平和消費滿意度的主觀評價，酒店的客房價是最重要的衡量指標。對于特定地點、時期、供求環境、經營模式的經濟型酒店，供給角度的分類衡量標準與需求和市場角度的分類衡量標準，是完全一致的。如果特定地點、時期、供求環境、經營模式中的條件不是同時成立，供給角度的分類衡量標準和需場和市場角度的分類衡量標準，會出現局部的不完全一致。
10、例如，在北京支付250元人民幣客房價入住的酒店可以基本劃為經濟型酒店，而在石家莊的同樣的酒店的客房價可以是150元，或者，在石家莊支付同樣的250元客房價可以入住三星級酒店中較好的酒店。所以，經濟型酒店是個特定、動態、均衡的相對概念，決不是簡單、絕對、不變的概念。不過，為了便于把經濟型酒店概念具體化，便于直觀把握和比較，與人們平常熟悉的星級酒店檔次對應，本文假設，酒店按檔次分為高檔酒店（四五星級，一半多三星級）、經濟型酒店（一二星級，約一半三星級）、普通旅館（社會旅館、個體旅館）。
11、問題八：錦江之星標準房C是什么樣的？這個和每個錦江之星門店的情況有關的。
12、因為它們很多房間是根據建筑物的具體情況裝修的，所以不是千篇一律一樣的。
13、問題九：錦江之星酒店老板叫什么叫***
14、問題十：錦江之星是上市公司嗎是上市公司錦江股份的子公司
